Next Gen e asset class nei family office

Nei family office il rapporto tra Next Gen e asset class alternative sta attraversando una fase di profonda trasformazione, che ridefinisce priorità, strumenti e metriche di valutazione. In particolare, l’arte – tradizionalmente considerata una componente di diversificazione patrimoniale – perde progressivamente centralità come investimento finanziario puro, per assumere un ruolo più ampio di espressione identitaria, veicolo di valori e strumento di trasmissione intergenerazionale
I dati dell’“Art & Wealth Management Survey” di Deloitte Private e ArtTactic mostrano come l’integrazione dell’arte nei servizi di wealth management sia in calo soprattutto presso banche private e family office, anche a causa della maggiore complessità normativa, della volatilità del mercato e dei rendimenti storicamente modesti rispetto ad altre asset class
Nei family office, in particolare, l’allocazione media in arte si è ridotta all’8,8% nel 2025, rispetto a oltre il 13% del 2023, e nessuna struttura segnala oggi concentrazioni superiori al 30% del patrimonio complessivo.
Questo ridimensionamento non equivale però a un disinteresse. Cambia piuttosto il paradigma: per la Next Gen l’arte è sempre meno “asset class” e sempre più “heritage asset”. Le nuove generazioni attribuiscono crescente valore alla legacy familiare, all’impatto culturale e sociale e al mecenatismo, integrando l’arte in una visione olistica del patrimonio che comprende filantropia, governance familiare e pianificazione successoria
Non a caso, la pianificazione patrimoniale e successoria legata alle collezioni rappresenta oggi la priorità assoluta per i family office, seguita dalla protezione, gestione e valorizzazione nel lungo periodo.
Parallelamente, la Next Gen mostra una maggiore apertura verso asset class innovative – private markets, impact investing, strumenti tecnologici e tokenizzazione – considerate più coerenti con una finanza “di scopo” e con obiettivi di sostenibilità e trasparenza. In questo contesto, l’arte tende a dialogare con tali strumenti, ad esempio attraverso strutture filantropiche, veicoli dedicati o modelli di frazionamento digitale, pur in presenza di rilevanti incertezze regolamentari.
Per i consulenti dei family office, il cambiamento impone un ripensamento dell’approccio: meno enfasi sul rendimento atteso e maggiore attenzione alla funzione patrimoniale, culturale e relazionale degli asset. La crescente impreparazione dei futuri eredi, spesso esclusi dal dialogo intergenerazionale, rende inoltre essenziali servizi di education, governance e advisory indipendente. In definitiva, la sfida non è più selezionare la “migliore” asset class, ma costruire architetture patrimoniali capaci di parlare alle Next Gen, conciliando continuità familiare, innovazione e responsabilità sociale.