Giovani e lavoro, perché i manager non si cercano più: "Conscious unbossing" e il peso invisibile dei team che non si capiscono

C'è stato un tempo in cui la scalata ai vertici aziendali era considerata il traguardo naturale di ogni carriera. Oggi, per una fetta sempre più ampia di giovani, quella meta è diventata tutto fuorché scontata. Non per mancanza di voglia di fare, ma per una consapevolezza nuova: il gioco, spesso, non vale la candela. Si chiama "conscious unbossing" il fenomeno che sta attraversando silenziosamente gli uffici di mezzo mondo, e che vede un numero crescente di under 35 rinunciare volontariamente a ruoli manageriali, preferendo percorsi di crescita orizzontale o specialistici. Secondo una ricerca recente, il 72% dei giovani opta per un ruolo individuale piuttosto che per la gestione di un team. E i numeri parlano chiaro: il 44% della Generazione Z e il 45% dei Millennial scelgono una crescita graduale ed equilibrata, mettendo stabilità e benessere davanti all'avanzamento rapido. Solo il 6%, infine, indica una posizione di leadership come principale obiettivo di carriera.

Ma cosa si nasconde dietro questi dati? La risposta, secondo l'analisi presentata nel webinar di Asseprim-Confcommercio da Mindiversity®, progetto che porta nelle organizzazioni una lente organizzativa sul funzionamento cognitivo, è molto più complessa di una semplice "crisi di ambizione". A pesare sono piuttosto i contesti aziendali sempre più frammentati, veloci e difficili da decifrare, che trasformano il lavoro in un esercizio di interpretazione continua, divorando energie mentali che andrebbero invece dedicate all'operatività. E quando il contesto smette di essere leggibile, restare coinvolti costa di più, con stress e burnout che diventano condizioni sempre più diffuse.

Il costo invisibile dei team che non si capiscono

Il lavoro, negli ultimi anni, è cambiato profondamente. Si è spostato tra ufficio e digitale, toccando una moltitudine di strumenti e canali, e richiedendo attenzione e decisioni rapide in contesti frammentati e situazioni ambigue. Il problema si manifesta quando il modo di lavorare non viene reso esplicito: richieste disperse tra messaggi e frasi dette di sfuggita, procedure poco chiare, priorità non dichiarate. Le persone sono così costrette a indovinare cosa si aspettano gli altri membri del team, o quale attività abbia più urgenza.

A complicare ulteriormente il quadro, ogni mente percepisce, ragiona e collega le informazioni in modo diverso, dando per scontato che gli altri ragionino allo stesso modo. Chi in azienda chiede una risposta immediata lo considera normale, e chi ha bisogno di tempo per rielaborarla la vive come pressione. Nessuno dei due sa come funziona l'altro, ed è lì che nasce il conflitto. Sembra una competenza relazionale, ma in realtà è carico cognitivo aggiuntivo: energia spesa per decifrare il contesto anziché dedicarsi al compito. E il conto lo pagano i team, in fraintendimenti che si accumulano giorno dopo giorno. In questo caso, disimpegnarsi o andarsene diventa la conseguenza più probabile.

"Quando un team non funziona, la domanda che le aziende si pongono è come motivare le persone – commentano Barbara Antongiovanni e Federica Ometti, fondatrici di Mindiversity®. – Sarebbe più utile chiedersi se sappiamo davvero come lavora ciascuna di loro, e quasi sempre la risposta è no, perché nessuno l'ha mai chiesto. Eppure basta poco: nella maggior parte dei casi le persone sanno benissimo di cosa hanno bisogno per rendere al meglio, aspettano solo che qualcuno glielo domandi".

Le 5 coordinate per orientarsi nel funzionamento del team

Quando il contesto smette di essere un rebus da decifrare, le persone recuperano l'energia che spendevano per interpretarlo, i conflitti si diradano e restare in azienda torna a essere una scelta. Per far sì che questo avvenga, occorre conoscere come funziona ogni membro del team. Antongiovanni e Ometti hanno individuato cinque coordinate pratiche per orientarsi:

Ritmo: la velocità con cui si entra e si esce dai compiti. C'è chi ha bisogno di un aggancio immediato e salta facilmente da un'attività all'altra, e chi ha bisogno di una fase di decantazione e va in difficoltà con un calendario di riunioni ravvicinate che non lascia il tempo di elaborare.

Soglia: quanto rumore e quanta ambiguità si riescono a reggere. C'è chi ha bisogno di silenzio assoluto e chi si concentra solo con la musica nelle orecchie, chi lavora bene anche con indicazioni vaghe e chi, per non sentirsi perso, ha bisogno di un brief chiaro e definito.

Canale: il modo più efficace per scambiare informazioni. C'è chi allinea tutto con una telefonata di due minuti e chi, per lavorare sereno, ha bisogno di istruzioni scritte e dettagliate a cui poter tornare.

Focus: l'orientamento dell'attenzione. C'è chi ragiona per associazioni e visione d'insieme, metodo prezioso in un brainstorming, e chi si immerge nel dettaglio, indispensabile quando contano precisione e finalizzazione.

Regolazione: il modo in cui si recupera energia dopo un sovraccarico. C'è chi tira dritto ignorando i segnali di stanchezza fino a rischiare il burnout e chi si rigenera con pause mirate, per tornare lucido sul compito.

"Le nuove generazioni chiedono ambienti in cui lavorare senza doversi mimetizzare – concludono le fondatrici di Mindiversity®. – Quando un'azienda impara a leggere come funzionano le proprie persone e a progettare un contesto in cui ognuno si sente ascoltato, smette di perdere talenti". Un messaggio che suona come un invito a ripensare il lavoro non solo in termini di obiettivi da raggiungere, ma di persone da comprendere. Perché la sostenibilità, oggi, passa anche e soprattutto da qui.