Il rifiuto dei giovani ai ruoli manageriali non è disamore per la carriera: pesano il sovraccarico cognitivo e un contesto aziendale ormai "illeggibile"

Non è solo la ricerca di un equilibrio tra vita privata e carriera, né il rifiuto dell’impegno, come spesso si è sentito ripetere. Il fenomeno che sta spingendo sempre più giovani a dire "no" alle posizioni di vertice ha radici più profonde, che affondano in un ambiente lavorativo diventato mentalmente esigente e sempre più difficile da decifrare. Quella che viene definita "conscious unbossing" – la rinuncia consapevole a ruoli manageriali – è una tendenza in netta crescita, ma per comprenderla fino in fondo bisogna guardare oltre i numeri.

Secondo recenti studi, il 44% della Generazione Z e il 45% dei Millennial dichiarano di preferire una progressione di carriera graduale e bilanciata, mettendo benessere psicofisico e stabilità davanti alla scalata rapida verso posizioni di potere. Solo il 6% dei giovani indica, oggi, una leadership come obiettivo principale. A corroborare questo dato arriva una ricerca che attesta come il 72% dei giovani opti per lo sviluppo in un ruolo individuale piuttosto che per la gestione di un team. Non si tratta, dunque, di mancanza di ambizione, quanto piuttosto di una diversa gerarchia di valori che vede la qualità della vita lavorativa prevalere sulle tradizionali insegne del successo.

Tuttavia, a una lettura più attenta, questa ritirata strategica nasconde un malessere diffuso che accomuna anche i più senior. Il lavoro, nell’era dell’ibrido e del digitale, si è frammentato. Gli strumenti e i canali si sono moltiplicati, le riunioni si susseguono a ritmo serrato e le informazioni viaggiano in modo disordinato tra messaggi, mail e conversazioni informali. In questo mare magnum, il problema principale non è la mole di compiti, ma la crescente difficoltà di orientarsi: procedure opache, priorità che cambiano senza preavviso e richieste che arrivano a spizzichi e bocconi. Il risultato è che i collaboratori passano sempre più tempo a cercare di indovinare cosa si aspettano i colleghi e i superiori, un'attività di interpretazione che consuma energie mentali preziose, sottraendole al lavoro operativo.

È il costo invisibile di contesti "illeggibili", un carico cognitivo aggiuntivo che pesa su tutti i membri del team, ma che diventa insostenibile quando si somma alla naturale diversità dei modi di pensare. Non tutti ragionano allo stesso modo, non tutti hanno lo stesso rapporto con il tempo, il rumore o la scrittura. C’è chi dà il meglio di sé con una telefonata veloce e chi ha bisogno di istruzioni dettagliate scritte per sentirsi sicuro; chi si concentra con la musica e chi necessita di silenzio assoluto; chi risponde al volo a una sollecitazione e chi invece deve lasciare decantare le informazioni. Il conflitto, in questi casi, nasce quasi sempre da un equivoco di base: la presunzione che l’altro funzioni come noi.

"Quando un team non funziona, la domanda classica che le aziende si pongono è come motivare le persone – commentano Barbara Antongiovanni e Federica Ometti, fondatrici di Mindiversity®, progetto che applica una lente cognitiva all’organizzazione aziendale –. Sarebbe più utile chiedersi se sappiamo davvero come lavora ciascuno di loro. Nella maggior parte dei casi la risposta è no, eppure basterebbe poco per cambiare le cose: le persone sanno perfettamente di cosa hanno bisogno per rendere al meglio, ma spesso nessuno glielo chiede mai."

Per arginare questa emorragia silenziosa di talenti e trasformare i luoghi di lavoro in ambienti più sostenibili, Mindiversity ha elaborato un modello basato su cinque coordinate pratiche, pensate per aiutare i team e i manager a leggere il funzionamento individuale e collettivo.

La prima è il "Ritmo", ovvero la velocità con cui ogni persona entra ed esce dai compiti. C'è chi ha bisogno di un aggancio immediato e cambia attività con facilità, e chi invece necessita di tempi di decantazione più lunghi e patisce il passaggio rapido da una riunione all’altra. La seconda è la "Soglia", che misura la capacità di reggere rumore e ambiguità: alcuni lavorano bene anche con indicazioni vaghe, altri hanno un bisogno fisiologico di brief chiari e definiti per non sentirsi smarriti. La terza coordinata è il "Canale", ovvero il mezzo più efficace per scambiare informazioni, che per alcuni è la chiamata diretta e per altri la traccia scritta a cui fare riferimento. La quarta è il "Focus", l’orientamento dell’attenzione: fondamentale distinguere tra chi ragiona per visione d’insieme, abile nei brainstorming, e chi si perde nei dettagli, essenziale per la precisione e la finalizzazione del lavoro. Infine, la quinta coordinata è la "Regolazione", il modo in cui ciascuno recupera energia dopo un sovraccarico: c'è chi tende a ignorare i segnali di affaticamento fino allo stremo e chi invece rigenera le proprie risorse con pause mirate per tornare lucido.

L’obiettivo non è incasellare le persone, ma creare un linguaggio comune che renda esplicito ciò che altrimenti rimarrebbe fonte di incomprensioni e stress. Quando il modo di lavorare viene messo nero su bianco e discusso apertamente, l’energia che prima veniva spesa per decifrare il contesto e interpretare i colleghi si trasforma in produttività e benessere.

"In un contesto in cui le nuove generazioni chiedono trasparenza e ambienti autentici in cui non doversi mimetizzare – concludono le fondatrici di Mindiversity –, imparare a leggere il funzionamento delle proprie persone e a progettare un contesto che le ascolti diventa il vero antidoto alla fuga dei talenti. Non si tratta di rinunciare alla sfida, ma di costruire un successo che sia sostenibile per tutti."